فرآیند برنامه ریزی در سازمان باید چگونه باشد؟
سازمان ها با تعریف اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و با ایجاد فضایی مثبت و با نشاط در محیط کار خود همواره در تلاش هستند تا میزان فروش و سود شرکت را افزایش دهند. فرآیند برنامه ریزی در سازمان بطور خلاصه به مفهوم هدف گذاری برای بقاء و رشد سازمان است. داشتن هدف برای شرکت‌ها حیاتی است و می‌تواند یک سازمان را به اوج رشد و موفقیت برساند. با این حال، برنامه ریزی فرآیندی اساسی در مدیریت سازمان است که به تدریج حرکت می‌کند و رویکردی گام به گام است. فرآیند برنامه ریزی، شامل تعیین اهداف و مشخص کردن اقدامات آتی و موردنیاز برای دستیابی به این اهداف است.
حوزه اصلی و تخصصی گروه ما مشاوره بازرگانی در آلمان، ثبت شرکت در آلمان و اخذ اقامت آلمان از طریق ثبت شرکت است. در این باره بیشتر بدانید.
مراحل فرآیند برنامه ریزی
مراحل فرآیند برنامه ریزی به گونه‌ای است که با رسیدن به وضعیت ایجاد توالی فعالیت‌ها، منجر به این می‌شود که یک ایده به عمل تبدیل شود. هر مرحله به روش‌های زیر به فرآیند برنامه ریزی کمک می‌کند:
۱) درک فرصت‌ها
درک فرصت‌ها صرفاً یک فرآیند برنامه ریزی نیست. با این حال، این آگاهی برای فرآیند برنامه‌ریزی بسیار مهم است، زیرا با ارائه سرنخی که آیا فرصت‌هایی برای اتخاذ برنامه‌های خاص وجود دارد یا خیر، منجر به تدوین برنامه‌ها می‌شود. از این منظر می‌توان آن را سرآغاز فرآیند برنامه ریزی دانست. درک فرصت‌ها شامل نگاهی مقدماتی به فرصت‌های ممکن و توانایی دیدن آنها به طور واضح و کامل، آگاهی از جایگاه سازمان در پرتو نقاط قوت و ضعف آن، درک اینکه چرا سازمان می‌خواهد عدم قطعیت‌ها را حل کند و چشم اندازی از آنچه که انتظار دارد به دست آورد، است.
این مراحل از فرآیند برنامه ریزی، فرصتی را برای تعیین اهداف به معنای واقعی کلمه فراهم می‌کند؛ زیرا سازمان در این مرحله یعنی درک فرصت‌ها، سعی می‌کند خود را با شرایط وفق دهد و در انجام این کار، از فرصت‌ها استفاده می‌کند و از تهدیدها دوری می‌کند. فراموش نکنید که این یک مرحله مقدماتی است؛ از این رو، تجزیه و تحلیل شرایط به شکل بسیار دقیق انجام نمی‌شود، اما تجزیه و تحلیل مربوط به تعیین فرصت‌ها باید در وهله اول صورت پذیرد. هنگامی که فرصت‌ها در دسترس هستند، مراحل دیگر برنامه ریزی انجام می‌شود.
۲) تعیین اهداف
در این مرحله، اهداف کلان سازمانی و واحدی تعیین می‌شود. اهداف، نتایج مورد انتظار را مشخص می‌کند، نقاط پایانی کارهایی که باید انجام شود را نشان می‌دهد، اینکه در کجا تأکید اصلی باید قرار گیرد و چه چیزی باید انجام شود. اهداف سازمانی باید در تمام حوزه‌های کلیدی مشخص شود. حوزه‌های کلیدی آنهایی هستند که برای سازمان، دستیابی به اهدافش در آنها بسیار اهمیت دارد. این حوزه‌ها بر اساس اهداف سازمانی شناسایی می‌شوند.
به عنوان مثال، برای یک سازمان، حوزه‌های کلیدی نتیجه ممکن است سودآوری، فروش، تحقیق و توسعه، تولید و غیره باشد. هنگامی که اهداف سازمانی مشخص شد، اهداف واحدها و زیرواحدهای پایین‌تر سازمان را می‌توان در هر حوزه شناسایی کرد. اهداف سازمانی به ماهیت تمام برنامه‌های اصلی جهت می‌دهد که با انعکاس این اهداف، اهداف بخش‌های اصلی را مشخص می‌کند. اینها به نوبه خود، اهداف بخش‌های زیرمجموعه را کنترل می‌کنند و خیلی زود نیز به پایان می‌رسند. بنابراین سلسله مراتبی از اهداف در سازمان وجود خواهد داشت.
یکی دیگر از خدمات گروه ما حسابداری و مشاوره مالیاتی در آلمان است که داشتن اطلاعات در این زمینه خالی از لطف نیست.
حسابداری و مشاوره مالیاتی در آلمان
۳) ایجاد مقدمات برنامه ریزی
پس از تعیین اهداف سازمانی، گام بعدی ایجاد مقدمات برنامه ریزی، یعنی شرایطی است که در آن فعالیت‌های برنامه ریزی انجام می‌شود. مقدمات برنامه ریزی، مفروضات برنامه ریزی است - شرایط محیطی و داخلی مورد انتظار. بنابراین، مقدمات برنامه ریزی خارجی و داخلی هستند. مقدمات بیرونی شامل مجموع عوامل محیط کار مانند برنامه‌ها و اقدامات سیاسی، اجتماعی، فناوری، رقبا، سیاست‌های دولت و غیره است. عوامل داخلی شامل سیاست‌های سازمان، انواع منابع و توانایی سازمان در مقاومت در برابر فشارهای محیطی است. برنامه‌ها با توجه به عوامل بیرونی و درونی تدوین می‌شوند.
هر چه افراد مسئول برنامه ریزی، مقدمات برنامه ریزی منسجم را درک کرده و از آنها استفاده کنند، برنامه ریزی هماهنگ‌تر خواهد بود. پیش‌بینی نقش عمده‌ای در مقدمات برنامه‌ریزی دارد. ماهیت مقدمات برنامه ریزی در سطوح مختلف برنامه ریزی متفاوت است. در سطح بالا، بیشتر بر عوامل بیرونی متمرکز است. با حرکت به سمت پایین سلسله مراتب سازمانی، ترکیب مقدمات برنامه ریزی از عوامل بیرونی به عوامل درونی تغییر می‌کند. برنامه‌های کلان، اعم از قدیم و جدید، بر آینده‌ای که مدیران واحدهای پایین‌تر باید بر اساس آن برنامه ریزی کنند، تأثیر خواهد داشت. برای مثال، برنامه‌های یک مافوق که بر حوزه اختیارات یک مدیر زیردستان تأثیر می‌گذارد، مقدمه‌ای برای برنامه‌ریزی مدیر زیردست می‌شود.
۴) شناسایی گزینه‌های جایگزین
بر اساس اهداف سازمانی و مقدمات برنامه ریزی، می‌توان جایگزین‌های مختلفی را شناسایی کرد. مفهوم جایگزین‌های مختلف نشان می‌دهد که به یک هدف خاص، می‌توان از طریق اقدامات مختلفی دست پیدا کرد. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف خود را برای رشد بیشتر تعیین کرده باشد، می‌توان از راه‌های مختلفی به آن دست یافت، مانند توسعه در یک حوزه تجاری یا خط تولید، تنوع در حوزه‌های دیگر، دست در دست شدن با سازمان‌های دیگر، یا در اختیار گرفتن سازمانی دیگر. و غیره در هر دسته ممکن است چندین جایگزین وجود داشته باشد. به عنوان مثال، خود استراتژی متنوع سازی ممکن است اشاره به امکان ورود به یکی از چندین حوزه داشته باشد.
رایج‌ترین مشکل جایگزین‌ها، یافتن آنها نیست؛ بلکه کاهش تعداد جایگزین‌هاست، به‌گونه‌ای که اکثر گزینه‌های امیدوارکننده ممکن است برای تجزیه و تحلیل دقیق استفاده شوند. از آنجایی که نمی‌توان همه گزینه‌ها را برای تجزیه و تحلیل بیشتر در نظر گرفت، لازم است افراد برنامه ریزی کننده در بررسی اولیه گزینه‌هایی را که حداقل معیارهای اولیه را ندارند، حذف کنند. معیارهای اولیه را می‌توان به چند صورت تعریف کرد، از جمله: حداقل سرمایه گذاری مورد نیاز، تطابق با کسب و کار فعلی سازمان، کنترل توسط دولت و غیره. به عنوان مثال، یک شرکت معیارهای اولیه را از نظر اندازه سرمایه گذاری در پروژه جدید تعریف کرده است. ممکن است هیچ پروژه‌ای را که شامل سرمایه گذاری کمتر از ۱ میلیارد تومان باشد را در نظر نگیرد.
سال‌ها فعالیت بعنوان مشاور در خرید صنعتی این فرصت را به من داده است تا از موقعیت‌های متفاوتی که پیش رو داشته‌ام، کسب تجربه کنم. این تجارب می‌تواند در راه اندازی و فعال نمودن شرکت نوپای شما در آلمان مثمرثمر باشد.
۵) ارزیابی گزینه‌های جایگزین
گزینه‌های جایگزین مختلفی که از نظر معیارهای اولیه امکان پذیر تلقی می‌شوند، ممکن است برای ارزیابی دقیق مورد استفاده قرار گیرند. در این مرحله تلاش می‌شود تا چگونگی کمک هر گزینه جایگزین به اهداف سازمانی با توجه به منابع و محدودیت‌های آن مورد ارزیابی قرار گیرد. این اتفاق یک مشکل ایجاد می‌کند؛ زیرا هر گزینه ممکن است در یک جنبه دارای نکات مثبت خاصی باشد اما در جنبه‌های دیگر نکات منفی داشته باشد.
به عنوان مثال، یک جایگزین ممکن است سودآورترین باشد، اما نیاز به سرمایه‌گذاری سنگین در دوره زمانی طولانی دارد. دیگری ممکن است سود کمتری داشته باشد اما ریسک کمتری نیز در بر داشته باشد. علاوه بر این، هیچ قطعیتی در مورد نتیجه هیچ جایگزین وجود ندارد؛ زیرا فراموش نکنید که با آینده طرف هستیم و در آینده هیچ چیزی قطعی نیست. این مرحله تحت تأثیر تعداد زیادی عامل است که کار ارزیابی را کاملاً پیچیده می‌کنند. به همین دلیل است که تکنیک‌های پیچیده‌تری برای برنامه ریزی و تصمیم گیری توسعه یافته است.
۶) انتخاب جایگزین
پس از ارزیابی گزینه‌های جایگزین مختلف، گزینه مناسب انتخاب می‌شود. گاهی اوقات ارزیابی نشان می‌دهد که بیش از یک جایگزین خوب داریم. در چنین حالتی، افراد برنامه ریزی کننده ممکن است بیش از یک جایگزین را انتخاب کنند. دلیل دیگری برای انتخاب بیش از یک جایگزین نیز وجود دارد؛ اینکه قرار است در آینده یک اقدام جایگزین انجام شود که ثابت نیست. در صورت ایجاد تغییر در مقدمات برنامه ریزی، روشی که با توجه به مقدمات مختلف برنامه ریزی انتخاب می‌شود، ممکن است بهترین گزینه نباشد. بنابراین، برنامه ریز باید با جایگزینی که معمولاً به عنوان طرح احتمالی شناخته می‌شود، آماده باشد که در شرایط تغییر یافته قابل اجرا باشد.
۷) تدوین برنامه‌های حمایتی
پس از تدوین طرح برنامه پایه، باید برنامه‌های مختلفی برای پشتیبانی از طرح اصلی تدوین شود. در یک سازمان می‌توان برنامه‌های مشتق‌شده مختلفی مانند برنامه ریزی برای خرید تجهیزات، خرید مواد اولیه، جذب و آموزش پرسنل، توسعه محصول جدید و... وجود داشت که این طرح های مشتقه خارج از طرح اصلی تدوین شده هستند ولی از آن حمایت می‌کنند.
از دیگر خدماتی که باید پس از ثبت شرکت در آلمان از آن بهره ببرید، خدمات حقوقی و خدمات ویرچوال آفیس در آلمان است. با کلیک بر لینک های زیر با این خدمات آشنا می‌شوید.
۸) ایجاد توالی فعالیت‌ها
پس از تدوین برنامه‌های پایه و مشتق، توالی فعالیت‌ها مشخص می‌شود تا برنامه‌ها به مرحله اجرا درآیند. بر اساس برنامه ریزی در سطوح مختلف، می‌توان تصمیم گرفت که چه کسی چه کاری را و در چه زمانی انجام دهد. همچنین بودجه برای دوره‌های مختلف می‌تواند تهیه شود تا به طرح مفهوم یا اجرای دقیق‌تری بدهد.